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      A公司是一家軟件開發企業(a公司是一家從事軟件開發與生產)

      軟件開發 1307
      今天給各位分享A公司是一家軟件開發企業的知識,其中也會對a公司是一家從事軟件開發與生產進行解釋,如果能碰巧解決你現在面臨的問題,別忘了關注本站,現在開始吧!本文目錄一覽: 1、急需軟件項目管理案例,要案例就行,軟件項目的~

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      急需軟件項目管理案例,要案例就行,軟件項目的~

      A公司是一家美資軟件公司在華辦事機構,其主要的目標是開拓中國市場、服務中國客戶,做一些本地化和客戶化的工作。它的主要軟件產品是由總部在硅谷的軟件開發基地完成,然后由世界各地的分公司或辦事機構進行客戶化定制、二次開發和系統維護。這些工作除了日常銷售和系統核心維護之外,都是外包給本地的軟件公司來做。東方公司是A公司在中國的合作伙伴,主要負責軟件的本地化和測試工作。

      Bob先生是A公司中國地區的負責人,Henry則是剛剛加入A公司的負責此外包項目的項目經理。東方公司是由William負責開發和管理工作,William本身是技術人員,并沒有項目管理的經驗。

      當Henry接手這項工作后,發現東方公司的項目開發成本非常高,每人每天130美金,但客戶的滿意度較差,并且每次開發進度都要拖后,交付使用的版本也不盡如人意。而且,東方公司和A公司硅谷開發總部缺乏必要的溝通 只能把問題反饋給Henry,由Henry再反饋給總部。但由于Henry本身并不熟悉這個軟件的開發工作,也造成了很多不必要的麻煩。

      為此,Bob希望Henry和William用項目管理的方法對該項目進行管理和改進。隨后,Henry和William召開了一系列的會議 提出了新的做法。

      首先,他們制定了詳細的項目計劃和進度計劃;其次,成立了單獨的測試小組,將軟件的開發和測試分開;并且,在硅谷和東方公司之間建立了一個新的溝通渠道,一些軟件問題可以與總部直接溝通;同時,還采用了里程碑管理。

      六個月后,軟件交付使用。但是客戶對這個版本還是不滿意,認為還有很多問題。為什么運用了項目管理的方法,這個項目還是沒有得到改善?

      Henry和William又進行了反復探討,發現主要有三個方面問題:1、軟件本地化產生的問題并不多,但A公司提供的底層軟件本身存在一些問題;2、軟件的界面也存在一些問題,這是由于測試的項目不夠詳細引起的;3、開發的周期還是太短,沒有時間完成一些項目的調試,所以新版本還是有許多的問題。

      此時,Henry向Bob提出是否采用公開招標的方式,選擇新的、實力更強的合作伙伴。但Bob認為,與東方公司合作時間已經很長了,如果選擇新的伙伴又需要較長的適應期,而且成本可能會更高。于是,Henry向東方公司提出一些新的管理建議。首先,他們采用大量的歷史數據進行分析,制定出更詳細的進度計劃;其次,要求東方公司提供詳細的開發文檔和測試文檔 做的工作沒有任何文檔,給其他工作帶來了很多困難);第三,重新審核開發周期,對里程碑進行細化。

      又過了六個月,新的版本完成了。這一次,客戶對它的評價比前兩個版本高得多,基本上達到項目運行的要求。但客戶還是對項目進度提出了疑問,認為實時推出換代產品不需要那么長的時間。

      較常見的做法。在軟件外包工程中,保證質量的進度是很難控制的。對于項目經理來說需要一整套復雜的能力,比如制定計劃、確定優先順序、干系人的溝通、評價等,每一種能力都與項目的最終結果有直接或者間接的關系。

      然而,國內的項目經理大多沒有接受過正規訓練,缺乏項目管理方面的專業知識的技巧,往往只是憑借以前的少量經驗盲目去做,容易出現各種問題。尤其是在管理外包項目時,缺乏足夠的經驗和技巧,往往造成進度不斷推遲,而質量無法保證的情況。

      在這個案例中,我們可以看到現在IT業內許多外包項目的影子。

      在該案例中,東方公司沒有專門的項目經理,是由技術人員William兼做管理。這是國內軟件公司經常會出現的問題。最初,出現進度落后的問題時,A公司的Henry與東方公司的William討論后決定采用項目管理中計劃管理等手段,其中包括里程碑管理。這是控制進度的較常見做法。

      里程碑管理的引入

      一般來說,在項目開始時,項目組成員都會對項目制定一個詳細的計劃。通常情況下,在明確的工作說明書(SOW)和WBS的基礎上制定具體的進度計劃時,需要采用一些具體的技術。像這種軟件外包項目,最成熟的技術是里程碑管理。

      里程碑一般是項目中完成階段性工作的標志。不同類型的項目,里程碑也不同。比如,在開發項目中,可以將需求的最終確認、產品移交等關鍵任務作為項目的里程碑。本案例中,Henry在接手項目后采用里程碑進行管理是很恰當的。

      不過,要注意的是,每到一個里程碑處,應及時對前段工作進行小結,并對后續工作進行計劃調整。對于一些管理效果明顯的領域,可以不必投入較多精力。而對于下一步管理過程中可能會出現問題的領域,應給予較多的關注。當然,在軟件項目里,進度的變化是較常見的事情。

      在本案例中,采用里程碑管理后仍沒有達到客戶的要求,進度依然拖后。在這里,就需要考慮另一個因素-質量與進度的關系。

      通常,項目管理的前提是保證在預算內、滿足質量的前提下,按進度完成項目。因此,可以看到,保證質量是前提。那么,如何在滿足質量的前提下管理進度呢?單純從項目管理理論知識中并沒有一種有效的方式。具體步驟為:

      首先,盡量利用歷史數據。在本案例中,Henry應該調查之前的項目情況,將會發現可以類比的情況,事先就可以知道需要管理質量和進度的關系。

      其次,由于此項目是軟件外包項目,Henry不能完全掌握項目的資源 調度情況,因此缺乏對質量的控制。這也是大多數外包工程中最令人難以掌握的地方。在這里,可以采用對進度管理 ;計劃添加質量參數的方法,也就是通過參數調整進度和質量的關系。

      這一做法的前提是要有一定的歷史數據。比如,從歷史數據中得知,完成子項目的時間是5天,測試后有15個問題;完成同樣子項目的時間是7天,測試后有10個問題;完成同樣子項目的時間是8天,測試后有5個問題,……以此類推。

      隨著數據的不斷增多的,采用兩維坐標圖,就會得到一些離散的點(不考慮資源的差異),并形成一條曲線,見圖1??紤]項目允許的質量范圍,對照圖中的數據,找出相應的參數。根據得到的參數,確定一個合適的進度計劃

      外資公司財務運作的疑問

      1. 首先軟件開發收入涉及的流轉稅是不可能避免的,這是以收入為基礎計算的,你還是依照稅法的要求按時申報交納。

      2. 其實你所在意的是所得稅。你最好了解一下AB兩家公司所在國對所得稅征收的政策,具體核算一下,在哪國交納所得稅比較合算,如果是B公司所在國,那么A公司就可以少做利潤,而把利潤轉嫁到B公司所在國,在那里交納所得稅。

      3. 從實務角度看,長期報虧的企業稅務風險比一般企業要大,這是一樣的。如果不盈利,那么這個公司就沒有開辦的價值,如果一直在開,那么里面肯定有貓膩,會引起相關稽查部門的注意的。

      具體怎么弄,你最好還是結合一下你們當地的實際情況,具體核算具體分析后確定。

      人力資源案例分析求大家幫忙?

      我覺得T君不應該采納A君的末位淘汰法,原因如下:

      1、軟件開發企業本來就是以一個完整的項目為考核內容的,如果每一個項目組都能完成任務,(上面說的在行業內是有影響力的公司,說明公司的經營情況良好),按照項目搞好分配激勵就可以了,這樣公司的業績也是很不錯的。

      2、一共200個人的公司,每年要淘汰10%,數量是比較大的,這樣會造成人人自危,就象海爾初期搞的嚴厲的考核制度,搞的大家誰也不敢承擔責任,看到問題線著走,結果適得其反,我認為軟件開發企業在一個項目內,是要大家相互協作,互相配合都能完成任務的,所以要培養員工的團結協作精神,不能把人際關系太過緊張了,那樣協作配合必然受到影響;

      3、在一個團體內部,總有先進和后進的,但有一個原則,只要不影響正常的工作,能夠按照公司的要求園滿完成任務就可以了,合理的人力資源結構是高、中、一般能力相結合的人才結構,都是高手,沒有人愿意打下手了,都想當帶頭人,那一般的工作就沒有人來做了,所以一個公司也需要一些中規中矩的普通員工。

      4、對于淘汰員工,可以制定一個嚴格的考核標準,如果大家都能達到這個要求,就沒有必要非得按比例來淘汰,目的是為了做好工作,不是淘汰員工,只要達到預期的目的就可以了。

      綜上所述,我認為不應該采納A君的建議。

      關于A公司是一家軟件開發企業和a公司是一家從事軟件開發與生產的介紹到此就結束了,不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ?如果你還想了解更多這方面的信息,記得收藏關注本站。

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